Мотивация - Дипроуз Д.
ISBN 5-699-19589-0
Скачать (прямая ссылка):
* Какие факторы свидетельствуют о том, что в прогнозируемом будущем наша компания не сможет конкурировать на рынке без проведения изменений?
• Какие опыт и навыки могли бы стать базой для успешных перемен?
• Что означают эти изменения? Какие новые навыки и знания нам придется приобрести?
• Как стать лидером перемен?
«3 упреждающих изменения ситуациях люди стремятся сами инициировать их и, следовательно, обладают большим контролем над этим процессом. Работников не приходится
принуждать, они мотивированы желанием делать что-то новое другими способами».
Кен Халтмэн, «Making Change Irresistible^ [19]
А что, если вас тоже необходимо убеждать?
Это худшее, что только может быть. Вы проделали предварительную работу и попытались найти убедительные ответы на поставленные выше вопросы, но в глубине души сами сомневаетесь, действительно ли нужны изменения. По вашему мнению, в итоге пострадают многие люди, а польза будет очень незначительной. Что же делать в такой ситуации?
Даже если руководитель кристально честный человек, он вовсе не должен делиться всеми своими опасениями с подчиненными. Это предательство по отношению к компании, и это ни в коем случае не повысит его репутацию ни в глазах персонала, ни в глазах руководства. Лучше как можно четче изложить ситуацию и рассказать сотрудникам:
• что именно должно произойти;
• каких результатов рассчитывает достичь руководство;
• какие препятствия придется преодолеть;
• какими будут наиболее благоприятный и наименее благоприятный исходы намеченных мероприятий.
Затем следует привлечь работников к поиску ответов на вопросы:
• Какие благоприятные возможности откроются?
• Как можно извлечь из них выгоду?
• На какие подводные камни можно наткнуться?
• Как защитить себя?
• Как содействовать успеху компании?
После ответа на все эти вопросы, возможно, грядущие перемены не будут казаться такими уж разрушительными, а сотрудники не будут настолько беспомощны перед ними. В сущности, и вы, и ваши подчиненные получат новую цель, во имя достижения которой они и будут активно работать в сложный период внедрения изменений.
Резюме
• В трудные времена сотрудники мобилизуются для спасения компании, если они понимают стратегию и приоритеты ее развития, а также участвуют в принятии решений о том, как достигать намеченных целей.
• Постоянные изменения сгоняют людей с насиженных мест, обесценивают их предыдущие достижения и порождают страх перед будущим.
• Сотрудники эффективно работающей компании поддержат изменения, если руководитель убедит их в том, что перемены действительно необходимы, что они укрепят компанию и что благодаря их внедрению все только выиграют.
• Если вы и ваши сотрудники настроены скептично, сосредоточьтесь на потенциальных возможностях и на том, как воспользоваться ими с максимальной выгодой.
Примечания
1. Цитируется по «Borland Software: Back in the Black» by L. Tischer in Fast Company, July 2001, p. 76.
2. Цитируется по «Nissan Motor Co.» by L. Tischer in Fast Company, July 2001, p. 80.
3. Цитируется по работе «Novells Eric Schmidt: Leading Through Rough Times'» by В. Fryer, May 2001, p. 121.
4. Ghosn C. Saving the Business Without Losing the Company / Harvard Business Review, 2002, January. — P. 38.
5. Cm. прим. 3, p. 120.
6. Cm. прим. 3.
7. См. прим. З, p. 119.
8. См. прим. 4, p. 40.
9. Hudson К. M. Transforming a Conservative Company — One Laugh at a Time / Harvard Business Review, 2001, July-August. — P. 48.
10. См. прим. 4, p. 41.
11. Jackson M. Bringing a Dying Brand to Life / Harvard Business Review, 2001, May. — P. 60.
12. Там же.
13. Там же.
14. Kriegel R. J., Patler L If It lin't Broke, Break It. New York: Warner, 1992.
15. MacDonald J. Calling a Halt to Mindless Change. New York : AMACOM, 1998.
16. Из интервью с автором этой книги, проведенном в 1998 году.
17.GomanC. К. This Isn't the Company I Joined. New York: Wiley, 1998. — P.108.
18. Там же, p. 120.
19. Hultman К. Making Change Irresistible, Palo Alto, CA : Davies-Black, 1998.— P. 63.
ЧАСТЬ IV
ВСЕСТОРОННЯЯ МОТИВАЦИЯ
Если ваши сотрудники страдают от отсутствия мотивации и их работа им не по душе, то вы, вполне вероятно, испытываете то же самое. Как же «подзарядить собственные батарейки», если все, что вы делаете, кажется незначительным и ненужным? Как поступить, если бездеятельность начальства и сотрудников ставит ваш успех под угрозу?
Глава 14 знакомит со способами усиления собственной мотивации в сложных ситуациях.
В главе 15 рассказывается о том, как справиться с безынициативными и ленивыми начальниками, коллегами и клиентами.
МОТИВАЦИЯ И ВЫ
Признаюсь, что очень велико искушение сократить главу под таким названием до одного предложения: прочтите все предыдущие главы заново, заменяя слова «сотрудники» и «работники» словом «вы».
Вы тоже человек и обладаете такими же потребностями, такими же желаниями и стремлениями, как и все остальные . Вашу инициативу тоже время от времени сковывают чувства разочарования и неудовлетворенности. Все, что вдохновляет и воодушевляет ваших подчиненных, способно оказать такое же воздействие и на вас. И некоторыми из этих мотиваторов вы можете обеспечить себя сами.
