Мотивация - Дипроуз Д.
ISBN 5-699-19589-0
Скачать (прямая ссылка):
• Избегайте излишней зависимости от «суперзвезд», заставляя остальных сотрудников выполнять для них вспомогательную работу. Это очень распространенный подход, но в результате наиболее эффективные сотрудники могут сильно переутомиться, в то время как остальные члены команды потеряют всякий интерес к своей работе. С точки зрения долговременной перспективы проект только выиграет, если в его реализации будет принимать участие большая группа людей. Кроме того, в ходе этого процесса вы вполне можете открыть новую «звезду».
• Расширяйте полномочия членов команды, позволяя им самостоятельно определять способ выполнения работы и искать наиболее эффективные методы решения задач.
8504
Спросите сотрудников, чем еще они хотели бы заниматься, помимо непосредственной деятельности. Помните, что это отличный шанс для работников научиться чему-то новому.
Формируйте пары из сотрудников разных специальностей, чтобы они вместе работали над задачами, выполнение которых требует навыков обоих работников.
Переводите людей с одних направлений реализации проекта на другие. Если ваш проект продолжается дольше одного-двух месяцев, не заставляйте сотрудников постоянно заниматься одним и тем же делом. Смена работы вносит ощущение новизны и позволяет иначе взглянуть на проблемы.
Распределяйте скучную и монотонную работу. Не заставляйте одного и того же сотрудника всю неделю выполнять однотипную .работу, например звонить по телефону. Пусть этим занимаются по одному дню в неделю пять человек (включая «суперзвезд» и вас самого). Помните, что неинтересную и монотонную работу проще и веселее делать сообща.
Старайтесь избегать однообразия и делать работу более интересной. Используя все тот же телефонный марафон в качестве примера, рекомендую награждать людей за наибольшее количество звонков и наибольшее количество неудачных попыток связаться с конкретным клиентом; за самое неправдоподобное объяснение, почему на звонок вовремя не ответили, — в общем, за все, что может вызвать смех или пробудить в человеке гордость. Периодически делайте перерывы на отдых.
Связывайте рутинную деятельность с конечными результатами. Такой подход повышает значимость задач и делает их более приятными. Если перед очередным звонком вы думаете: «Это всего 38-й звонок из 100», — ваш дух вряд ли воспрянет. Лучше подойти к этому делу с такими мыслями: «Сейчас я получу информацию, которая поможет нам определить рынок для нашего нового продукта».
Открыто выражайте признательность каждому члену команды за его вклад. Делайте это почаще, чтобы было всем
заметно, но не превращайте свою благодарность в пустой звук. Обязательно уточняйте, что именно вызвало ваше восхищение и какой конкретный вклад был сделан в реализацию проекта. И всегда будьте искренни. Признательность — это не один из приемов управления, а выражение чувств. Людей, постоянно раздающих похвалы, окружающие очень быстро начинают воспринимать как обманщиков и льстецов. И помните: чем ближе вы знакомы с работой, которую выполняет каждый член команды, тем больше вы найдете причин для искренней благодарности.
• Празднуйте достижения команды. Отмечайте каждую серьезную веху вечеринкой. Время от времени предлагайте сотрудникам вместе выпить кофе с тортом или вина с сыром, чтобы еще раз показать им свою признательность за их напряженную работу или за выполнение особенно трудной задачи [4].
Команды - решение всех проблем?
Решает ли командная работа все проблемы управления персоналом, повышая мотивацию всех сотрудников и, следовательно, эффективность их работы? К сожалению, нет. Говоря о командах как о мощном мотивирующем факторе, соавтор книги «The Wisdom of Teams» Джон Катценбах предупреждает: «Настоящая команда мотивирует сама себя. Ее члены стимулируют друг друга к работе и поиску способов ее выполнения. Если команда работает правильно, она станет очень мощным мотивирующим фактором. Однако многие компании создают команды совершенно неорганизованно. Люди просто не знают, почему они должны работать именно так. Они не могут распоряжаться своим временем, они устают от излишне тесных взаимосвязей и теряют из виду саму цель, ради которой работают. Все это действует на сотрудников чрезвычайно демотивирующе.
Если вы решили создать команды для повышения уровня мотивации работников, то, вероятно, вас ждет разочарование, — подчеркивает исследователь. — Единственной причиной здесь может быть повышение эффективности труда» [5].
Но ведь при создании команды для усиления мотивации сотрудников преследуется именно эта цель — повышение эффективности работы. Погоня за мотивацией без этой цели оказывает противоположное влияние как на отдельных сотрудников, так и на команду в целом.
И даже если вы четко знаете свою цель и делаете все возможное для ее достижения, помните, что создание команды не всегда наилучший способ это сделать. Основываясь на советах, которые дали в своей книге «The Way Why Teams Don't Work» исследователи Роббинс и Финли, позвольте мне дать несколько рекомендаций по эффективной работе в команде [6].
Командная работа эффективна при таких условиях:
