Научная литература
booksshare.net -> Добавить материал -> Философия -> Дипроуз Д. -> "Мотивация" -> 56

Мотивация - Дипроуз Д.

Дипроуз Д. Мотивация — M.: Эксмо, 2007. — 256 c.
ISBN 5-699-19589-0
Скачать (прямая ссылка): motivaciya2007.djvu
Предыдущая << 1 .. 50 51 52 53 54 55 < 56 > 57 58 59 60 61 62 .. 74 >> Следующая

• Демократический. Направлен на достижение согласия, вызывает доверие и приверженность сотрудников компании, а также формирует в них чувство собственника. Кроме того, он стимулирует создание новых идей о том, как достичь целей компании. Недостаток этого стиля — необходимость в постоянных собраниях; если согласия достичь трудно, превращает работников в «запутавшихся и лишенных лидера». Демократический стиль не эффективен, если сотрудники некомпетентны или не владеют всей необходимой информацией. В периоды кризиса, когда решения необходимо принимать как можно быстрее, этот стиль становится обременительным. Но в целом влияние демократического стиля на мотивацию персонала позитивно.
• Задающий тон. Устанавливает высокие стандарты эффективности, но не дает четких рекомендаций, как их достичь. Сотрудники, не отвечающие высоким требованиям, заменяются. И хотя этот стиль может быть вполне эффективным, если речь идет о самомотивируемом и компетентном персонале, в других условиях он приведет к формированию атмосферы страха и деморализации коллектива. Г-н Гоулмен предупреждает, что этот стиль нужно использовать крайне редко и осторожно.
• Наставнический. Его цель —развитие сотрудников. Лидеры-наставники обучают и контролируют подчиненных, распределяют полномочия и дают сложные и интересные задания. Подтекст их действий в том, что они полностью доверяют своим сотрудникам и ожидают от них максимально эффективной работы. «И сотрудники довольно часто вкладывают в нее всю душу», — отмечает Гоулмен. Этот стиль подходит, если работники стремятся к совершенствованию, но не очень эффективен, если они не хотят учиться ничему новому либо если лидер не обладает качествами наставника.
Перед лидерами стоит довольно сложная задача — научиться пользоваться всеми этими стилями и чередовать их в зависимости от конкретных условий и ситуаций.
Взгляд изнутри
Если я не принадлежу к высшему руководст ву, как я могу повлиять на мот ивацию сотрудников всей компании?
Если вам еще далеко до должности руководителя высшего ранга, то, возможно, вы думали над тем, как, управляя своими подчиненными, усилить положительные стороны политики компании и свести к минимуму отрицательные. Конечно, изменить направление работы всего предприятия в целом или смягчить жесткие методы высшего руководства вы не сможете, но в своем подразделении добьетесь определенных успехов, если:
• Раскроете подчиненным перспективу развития компании, связав ее с деятельностью своего подразделения.
• Определите перспективу развития своего подразделения в контексте развития компании в целом. Подумайте, каким бы вы хотели видеть его будущее. При этом учтите благоприятные возможности и задачи, стоящие перед компанией.
• Определите принципы, способствующие достижению успеха подразделения с морально-этической точки зрения, и поступайте в соответствии с ними.
• Будете использовать одинаковые для всех критерии при оценке работы подчиненных.
• При помощи близких вам людей определите свой доминирующий стиль лидерства. Используйте его мудро и применяйте в подходящих ситуациях другие стили.
• Реальная, но заманчивая перспектива развития компании вселяет в сотрудников энергию и энтузиазм.
• Для персонала важны не официальные заявления о ценностях, а соблюдение их руководством.
• Лидеры с высокими морально-этическими принципами, которые становятся примером для подчиненных и неизменно справедливы1 по отношению к ним, формируют в сотрудниках приверженность компании.
• Дисциплинарные меры (но не наказания) в комплексе с поддержкой «слабых» сотрудников говорят о справедливом отношении руководства к персоналу.
• Опытные лидеры знают свой доминирующий стиль, используют его должным образом и, если этого требуют обстоятельства, сменяют его на более эффективный.
Примечания
1. Nanus В. Visionary Leadership, San Francisco : Jossey-Bass, 1992.— P. 3.
2. Там же, p. 8.
3. Эта и следующие цитаты в трех остальных пунктах списка, в котором описаны характеристики заманчивой перспективы, приводятся по изданию, указанному в п.1 данного списка примечаний, с. 16-17.
4. Если не указан другой источник, цитаты в этой вставке приводятся по изданию: Katzenbach J. R. Peak Performance. Boston : Harvard Business School Press, 2000. — P. 29—46.
5. Эта и последующая цитаты в этой врезке приводятся по материалам личного интервью с г-ном Катценбахом, взятого весной 2002 года.
6. [electronic source]: www.business-ethics.com.
7. Из речи, произнесенной на обеде, посвященном награждению премией в области бизнес-этики, 1 ноября 2001 года.
8. Lencioni Р. М. Make Your Values Mean Something / Harvard Business Review, 2002, July. — P. 113.
9. Reichheld F. R. Lead for Loyalty / Harvard Business Review, 2001, July-August.— P. 77.
10. См. прим. 8, p. 116.
11. См. прим. 4, p. 214-215.
12. См. прим. 4, p. 229.
13. Данное описание стилей основано на статье «Leadership That Gets Results», опубликованной Дэниелом Гоулменом в Harvard Business Review, March-April 2000, p. 78-90. Цитаты приводятся по изданию в HBR OnPoint, которое включает как краткий обзор, так и всю статью.
Предыдущая << 1 .. 50 51 52 53 54 55 < 56 > 57 58 59 60 61 62 .. 74 >> Следующая

Реклама

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed

Есть, чем поделиться? Отправьте
материал
нам
Авторские права © 2009 BooksShare.
Все права защищены.
Rambler's Top100

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed