Научная литература
booksshare.net -> Добавить материал -> Философия -> Дипроуз Д. -> "Мотивация" -> 51

Мотивация - Дипроуз Д.

Дипроуз Д. Мотивация — M.: Эксмо, 2007. — 256 c.
ISBN 5-699-19589-0
Скачать (прямая ссылка): motivaciya2007.djvu
Предыдущая << 1 .. 45 46 47 48 49 50 < 51 > 52 53 54 55 56 57 .. 74 >> Следующая

Как использовать бюджет с максимальной пользой
Деньги не заставят любить свою работу, но правильное обращение с ними может в значительной степени уменьшить обиду которую сотрудники нередко испытывают к своим начальникам и предприятию в целом. По крайней мере, на короткое время деньги способны вызвать настоящий всплеск энтузиазма среди работников, получающих, например, огромное наслаждение от каких-либо дорогостоящих развлечений. Они также влияют на самооценку сотрудников, которые делают вывод о своей важности для компании по размеру зарплаты и периодичности ее повышения.
Как руководитель вы сможете с максимальной отдачей использовать имеющиеся в вашем распоряжении денежные средства, если:
• Будете связывать ежегодные повышения заработной платы с оценкой результатов труда работников. Если эффективность труда оценена высоко, а вознаграждение выдано «усредненное», это непременно окажет на работника очень демотивиру-ющее воздействие. (Угадайте, какой из этих двух показателей работники считают реальным индикатором степени уважения со стороны компании.)
• Объясните всем сотрудникам, как они должны работать, чтобы их зарплата была повышена значительно. Непременно выплачивайте людям обещанное. Если ваши требования выполняют все работники, значит, они явно занижены. В этом случае скажите подчиненным: «В нашем подразделении средние результаты очень высоки. Для ощутимого повышения зарплаты мне придется несколько поднять планку».
• Если ваша компания практикует ежегодное премирование персонала или другие виды материального стимулирования, постоянно сообщайте работникам об их шансах получить эти поощрения.
• Наградите подчиненного небольшой денежной премией просто за хорошую работу. Заранее дайте ему знать: «Я выплачу вам такую-то сумму за то-то и то-то». Убедитесь, что награждаете людей за результаты, доступные всем сотрудникам. И помните, что реальная награда в данном случае — это признание.
Деньги же играю роль дополнительного «украшения», поэтому для большей значимости награды сумма премии может быть и не очень большой.
• Помните, что победить в войне за талантливых специалистов можно, предложив им больше денег. Но вашим «трофеем» могут оказаться сотрудники, цель которых ограничена только высокими заработками. А чтобы люди любили свою работу и испытывали чувство приверженности своей компании, одних денег явно недостаточно. Главная мотивация при этом — внутренняя.
Резюме
• Люди работают, чтобы получать деньги для удовлетворения своих основных потребностей, а также чтобы достичь определенного уровня благосостояния.
• Если человек не получает достаточной зарплаты для поддержания выбранного стиля жизни, он испытывает неудовлетворенность, что может привести к низкой эффективности труда и даже решению сменить место работы.
• Люди используют деньги в качестве мерила того, насколько компания их ценит и какое положение в ней они занимают по сравнению со своими коллегами.
• Финансовые вознаграждения кратковременно вдохновляют людей, но позже прибавка к зарплате начинает восприниматься ими как простая и закономерная компенсация.
Примечания
1. Цитируется по The New York Times, 5 December 1993.
2. Цитируется по работе «Money and the Meaning of Life» in Fast Company, June 1997.
3. Deeprose D. How to Recognize and Reward Employees, New York: AMACOM, 1994. - P. 11.
ГЛАІЙ 11
ПОЧЕМУ ЛЮДЯМ ХОЧЕТСЯ РАБОТАТЬ?
Почему в одном офисе воздух буквально пропитан энергией, в то время как в другом атмосфера настолько сонная и ленивая, что самым активным работником здесь кажутся тикающие часы?
Ответ на этот вопрос сводится к двум ключевым словам: перспектива и лидерство.
«Без откровения свыше народ необу здап, а соблюдающий
закон блажен». Библия, Притчи, 29:18 Дельное замечание
Вдохновляющая перспектива сама по себе призывает к действиям, а опытный лидер постоянно направляет и поддерживает активность сотрудников.
Заманчивая перспектива
Есть мнение, согласно которому нас мотивирует не то, что мы имеем, а то, к чему мы стремимся. С этой точки зрения перспектива — это большие надежды многих людей. Автор книги Visionary Leadership Берт Нанус определяет перспективу как «реалистичное, вероятное и привлекательное будущее компании» [2]. Такая мощная идея, по его мнению, раскрывает не менее мощные способности сотрудников. Перспектива:
«Ничто так не способствует эффективной работе
и долговременному успеху компании, как заманчивая, Дельное
достойная напояжепиых усилии иеосяектива, выгодная замечание 0
большинству ее членов».
Берт Нанус, «Visionary beadership» [I]
• Формирует приверженность работников компании и пробуждает в них энергию [3]. Заманчивая перспектива показывает разницу между работой исключительно за деньги и работой ради удовольствия для достижения трудной, но очень желаемой цели. Она притягивает людей к харизматическим религиозным и политическим лидерам. Ради нее ученые посвящают свою жизнь составлению генетического кода человека, инженеры создают совершенный искусственный интеллект, а сотрудники Southwest Airlines повышают свое мастерство и уровень обслуживания клиентов. Люди стремятся к лучшему будущему независимо от того, о какой именно сфере идет речь — духовной, медицинской, технологической или связанной с обслуживанием и бытом.
Предыдущая << 1 .. 45 46 47 48 49 50 < 51 > 52 53 54 55 56 57 .. 74 >> Следующая

Реклама

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed

Есть, чем поделиться? Отправьте
материал
нам
Авторские права © 2009 BooksShare.
Все права защищены.
Rambler's Top100

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed