Мотивация - Дипроуз Д.
ISBN 5-699-19589-0
Скачать (прямая ссылка):
• Подача информации. Речь идет о сообщении собеседнику тех или иных сведений, а также о высказывании своей точки зрения. Даже если вы просите помочь или даете ему задание, это тоже подача информации, поскольку самым важным элементом любого общения выступает выяснение потребностей. Подающий информацию человек может укрепить взаимо- отношения с собеседником, высказываясь:
S Предельно ясно. Ясность должна быть не столько у говорящего, сколько у слушателя. Роль представляющего информацию человека заключается в том, чтобы заставить слушателя использовать методы активного восприятия, описанные выше. Именно поэтому большинство выступающих в конце своей речи спрашивают: «У вас есть вопросы?» Однако слушатели вполне могут забыть промелькнувшие у них голове вопросы; они могут не помнить и половины услышанного; они могут начать думать о следующей встрече или о том, что бы приготовить на ужин. Поэтому наилучший способ обеспечить четкость и ясность подаваемой информации состоит в придании вашей презентации интерактивного характера. Если слушатель по ходу вашего выступления ничего не спрашивает, периодически задавайте вопросы: «Как вы к этому относитесь?», «Как вы думаете, это может повлиять на вас?», «Нет ли у вас идей, как справиться с этой проблемой?» Вы можете даже подтолкнуть слушателя к перефразированию высказанных вами мыслей, спросив: «Расскажите, пожалуйста, что из сказанного мной вы поняли. Я просто хочу убедиться, что выразил свою мысль четко и ясно».
Вовлекая собеседника в обсуждение, говорящий не только увеличивает шанс донести до него свои идеи полностью, но и подчеркивает их важность, а также укрепляет свои взаимоотношения с этим человеком (подтекст таких действий — «все это относится к нам обоим»).
S Полно. Если в краткой форме выразить то, чего любой руководитель ожидает от своих сотрудников, то получится такая фраза: «Только не надо сюрпризов!». При этом управленцы преподносят работникам сюрпризы постоянно, давая им все новую информацию, полностью сводящую на нет результаты уже проделанной работы. Раньше руководители довольствовались «скармливанием» своим подчиненным информации по принципу «вы должны это знать». Возможно, эта ситуация не слишком изменилась, однако изменились объемы получаемой работниками информации. Теперь вопрос
ставится по-другому: сотрудник должен знать все, что, по мнению руководителя, имеет отношение к его текущей и будущей работе.
S Своевременно. Любой человек, годовая работа которого была оценена посредственной оценкой, хорошо знает, насколько важна своевременная информация. «Что мне теперь делать с этими данными? — недоумевает он, выслушивая причины удовлетворительной (если не плохой) оценки своего труда. — Если бы я знал об этом раньше, то мог бы что-нибудь исправить!» Именно поэтому многие компании сегодня заменяют обязательные в прошлом годовые отчеты более регулярной и частой отчетностью. Сведения об индивидуальных производственных показателях сотрудников имеют сегодня ограниченный «срок хранения», также как и данные по подразделению и компании в целом. То же самое можно сказать о планах компании, новостях о конкурентах и прочей информации, описывающей подходы людей к своей работе.
S С учетом индивидуальных особенностей слушателя или специфики аудитории. Как-то я сообщила директору одного завода о результатах опросов среди его работников. В том числе рассказала о том, что большинство из них практически ничего не знает о компании, о ее планах и показателях эффективности. Директор очень удивился: «Но я же им обо всем этом говорил! — воскликнул он. — В вашем присутствии!» Это была правда. В то утро я посетила очередное общее ежеквартальное собрание и прослушала подробный отчет директора о том, как успешно компания движется к намеченным целям. Было очевидно, что аудитория не воспринимала информацию. Почему? Возможно, из-за самого характера мероприятия. Собрание проходило в большом помещении в присутствии большого количества людей; длилось оно долго. При этом
сидевшие в президиуме люди, в том числе и я, знали, что в прошлом квартале компания не достигла намеченных целей из-за проблем с оборудованием. Сотрудники были явно не в настроении и все время разговаривали между собой. Возможно, если бы собрания проводились в меньших по количеству группах, например в подразделениях, и на них обсуждались более насущные вопросы, толку от них было бы больше. Здесь стоит поэкспериментировать.
Избавьтесь от строгой иерархии, «отеческой» и «материнской»
опек
Чтобы подчиненные умели мыслить самостоятельно, предлагать оригинальные идеи, решать проблемы, устанавливать цели и эффективно их достигать, избегайте во взаимоотношениях с ними некоторых стереотипов. Речь идет, во-первых, о подходе, основанном на идее: «Я босс, так что делай, как я говорю». Такое отношение подрывает инициативу в корне. Во-вторых, необходимо отказаться от излишней «отеческой» опеки: «Я знаю, как надо делать, и позабочусь о вас». Это расслабляет людей и сковыЬает их самостоятельность. Третий нежелательный тип взаимоотношений — «материнская» опека. В ее основе лежит принцип: «Давайте-ка я лучше сам все это сделаю». На инициативных работников такой подход действует удручающе.
