Мотивация - Дипроуз Д.
ISBN 5-699-19589-0
Скачать (прямая ссылка):
• Направьте сотрудника на тренинг и дайте ему наставника.
• Словесно поощряйте успешное применение новых навыков, используя нейтральные похвалы. Например: «Вы очень быстро справились с вирусами в моем компьютере». Избегайте фраз вроде: «Ну наконец-то вы работаете так, как положено».
Вполне возможно, что сотрудник почувствует, насколько приятно чувство компетентности, и захочет расширить ее в другой сфере.
Резюме
• Некоторые люди чувствуют себя компетентными, решая все новые и новые задачи.
• Другие — делая то, на чем они уже «набили руку».
• Компании должны иметь четкие критерии оценки компетентности.
• В основном люди чувствуют себя уверенней, если их вера в собственные возможности подтверждается мнением окружающих.
• Помните, что конструктивная критика поможет сотрудникам расширить сферу их компетентности.
Примечания
1. SpitzerD. R.Supermotivation. New York: AMACOM, 1995. —P. 73 (основано на Clinton D. 0., Nelson Soar with Your Strengths. New York: Delacorte, 1992).
2. Deci E. L.. Why We Do What We Do. New York : Putnam, 1995, (Penguin edition). — P. 64.
3. Там же, P. 66-67.
4. Там же, P. 64-65.
5. Bellman G. M. The Consultant's Calling. San Francisco : Jossey-Bass, 1990. — P. 108.
6. См. прим. 2, P. 68.
7. Из интервью, взятого летом 2002 года.
8. Из интервью, взятого летом 2002 года.
ГЛАВА І
ПРИЗНАНИЕ И ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ
«Как награждаешь, так и получаешь». Не знаю, кто сказал это первым. Возможно, гунн Аттила, когда одаривал самых храбрых воинов лучшими трофеями из награбленного в сражениях добра. А может, надсмотрщик при строительстве первых пирамид, который понял, что если хорошо накормить раба за добросовестную работу, то на следующий день он будет трудиться с полной отдачей. Но кто бы ни был автором, в современном мире бизнеса это аксиома.
Это утверждение на первый взгляд полностью противоречит некоторым принципам и концепциям, о которых мы говорили выше. Ведь до этого момента речь шла преимущественно о внутренней мотивации, то есть о позитивных чувствах людей, связанных с их работой. Мы говорили о том, что основная задача руководителя заключается в предоставлении сотрудникам возможности выполнять значимую работу, а также создании атмосферы, повышающей степень удовлетворения людей своим трудом.
В этой главе направление нашей беседы несколько изменится. Теперь мы поговорим о вознаграждениях, представляющих собой внешние (то есть действующие извне) мотивирующие факторы. Это вызывает у людей приятное чувство — предвкушение вознаграждения. Бесспорно, большинство сотрудников благодаря этому предчувствию начинают работать лучше. Бесспорно также и то, что если человек не рассчитывает на вознаграждение, его производительность может снизиться.
Эта глава посвящена разным видам вознаграждений, имеющихся в распоряжении руководителей среднего и низового уровней. Многие из них — это нематериальные, неденежные способы поощрения работников, связанные с незначительными расходами бюджета подразделения, распоряжаться которыми руководители имеют право по собственному усмотрению.
Вопрос: Какая мотивация больше влияет на эффективность — внутренняя или внешняя?
Ответ: Неправильно говорить о выборе одного из двух вариантов. Дайте все, что в ваших силах, ибо нуждается в обоих видах мотивации.
Достойный ответ
большинство людей
Признание и вознаграждения повышают трудовой энтузиазм работников, поскольку:
• Подтверждают чувство их компетентности. Как уже говорилось в предыдущей главе, сотрудники более уверены в уровне своей компетентности, если их мнение подкрепляется из каких-либо внешних источников. Следовательно, этот внешний мотиватор способствует внутренней мотивации.
• Демонстрируют их высокую оценку компанией. Как и компетентность, наша самооценка нуждается в подтверждении со стороны. Если руководство ценит нас высоко, мы еще сильнее гордимся своими достижениями на рабочем месте.
• Желательны для работников сами по себе. Вознаграждения могут иметь разные формы — от ужина в ресторане до внеочередного отпуска. И вы вполне можете рассчитывать, что большинство людей будут прилагать дополнительные усилия — по крайней мере какое-то время, — чтобы воспользоваться такими возможностями.
• Наглядно показывают ценности компании. Если я напряженно работаю и получаю за это вознаграждение, значит, мой работодатель высоко ценит добросовестный труд. И чтобы он не перестал меня уважать, я буду продолжать работать как можно эффективнее. Это одна сторона вопроса. Другая же —
1955216991
заключается в том, что если получить вознаграждение можно с помощью хитрости, попирания моральных норм, обманом клиентов или лестью руководству, то работник будет убежден в том, что именно такое поведение ценится в компании выше всего. Поэтому высказывание «Как награждаешь, так и получаешь» можно перефразировать так: «Знай, за что награждаешь, ибо именно это ты и получишь».
Есть старая мудрая притча. Как-то один рыбак почувствовал удар о борт своей лодки. Поглядев в воду, он увидел змею с лягушкой во рту. Рыбак схватил весло и ударил змею. Она выронила лягушку, и та быстро уплыла. Тут рыбаку стало жалко змею, и он начал искать, что бы ей дать. У него ничего не было кроме бутылки рома: он дал змее сделать большой глоток. Змея, счастливая, уплыла прочь. Спустя несколько минут рыбак почувствовал новый удар о борт. Поглядев в воду, они увидел змею, держащую во рту двух лягушек [1].
