Мотивация - Дипроуз Д.
ISBN 5-699-19589-0
Скачать (прямая ссылка):
Вспомните о многих технических специалистах, получивших управленческие должности. На новом месте их глубокие знания практически ничего не значили, потому что требовался опыт в совершенно чуждой для них сфере. Такие карьерные изменения, как правило, демотивирующе влияют и на самих специалистов, и на их подчиненных.
Совет руководителю. Если среди ваших подчиненных есть отличный специалист-технарь, считайте это Божьим благословением. Однако не думайте, что если в данный момент он полностью доволен собой и своей работой, то так будет вечно. Справившись со всеми трудностями нынешней работы, он начнет искать чего-то нового, а его мотивация будет снижаться до тех пор, пока он не получит шанс подкрепить свою компетентность, решив новую «оптимально сложную задачу».
• Мы боимся проявить некомпетентность. Боязнь ударить в грязь лицом сковывает людей. Она побуждает их избегать новых технологий и способов выполнения работы,
а а к
мот ивироват ь сотрудника, который не хочет даже пробовать себя в чем-то новом?
отказываться от перспективных назначений, скрывать ошибки и сторониться любых заданий, требующих определенного уровня компетентности. В этом случае потребность в компетентности не мотивирует к хорошей работе, а наоборот, не дает людям развивать свои способности. Печальнее всего то, что нежелание учиться и делать что-то новое в конечном итоге создает таким сотрудникам образ некомпетентного человека, не способного справиться с неизбежными изменениями, а этого они больше всего и боятся.
Вряд ли сотрудник признается руководителю, что он не хочет выполнять задание из-за неуверенности в себе, но и выглядеть глупым ему не хочется. Вместо этого он станет утверждать, что очень занят уже имеющейся у него работой, что за него ее никто не выполнит или что новый проект обречен на неудачу и будет пустой тратой времени. Чтобы понять истинную причину такого отказа, не нужно быть телепатом. Обычно сразу ясно, что человек просто боится взяться за непривычное дело. Однако, даже поняв это, переубедить сотрудника будет нелегко. Ваша уверенность в его возможностях может вызвать в нем новую волну страха, что он подведет лично вас, если провалит дело. Если же вы предложите просто попробовать выполнить это задание, пообещаете помогать во всем и не наказывать за неудачу он может подумать, что вы и сами не уверены в нем.
Совет руководителю. По мнению консультанта по развитию компании и наставничеству Карен Массони, в такой ситуации полезно связать прошлые заслуги сотрудника с поручением нового задания. Например, скажите: «Я прошу сделать это именно вас, потому что для выполнения такого задания нужно умение... которое вы проявили во время выполнения...» Предложите на выбор несколько новых заданий. Одно из них наверняка окажется для сотрудника менее «страшным», чем остальные. А по мере достижения успеха в новом деле он непременно станет более уверенным в себе и в будущем возьмется за еще более сложную задачу. Конечно, раз-другой он может ошибиться, но если при этом увидит, что отношение начальства и коллег к нему не ухудшилось, этот работник избавится хотя бы от части своих комплексов. Но если сотрудник не оправдает ваши ожидания и будет наказан, его нежелание заниматься чем-то новым только усилится.
В некоторых случаях, например в случае с головоломкой, доказать и подтвердить свою компетентность довольно просто. Вы либо решаете эту головоломку, либо нет. Однако если речь идет о работе, все далеко не так однозначно. Нам нужны достаточно веские доказательства того, что мы выполнили работу на высшем уровне и имеем право ею гордиться, а также возможность убедить в этом других.
Компетентность можно доказать, только успешно выполнив порученные задания. Это означает, что должны быть четкие критерии оценки результатов, объективно свидетельствующие об уровне наших способностей.
Хорошо, если успех можно измерить в цифрах — в количестве произведенной продукции, заключенных контрактов, заработанных денег, вовремя законченных проектов, совершенных ошибок. При сравнении цифр, выводы будут наиболее объективными.
«Мы оцениваем то, что легче, а не то, что наиболее г.ажпо». Дельное
Джеффри Беллмэн, замечание
«The Consultant's Calling» [5]
Однако часто компетентность не поддается количественному выражению, хотя это неоднократно пытались сделать многие исследователи. Например, чтобы доказать свою компетентность как специалиста по тренингам, я в конце каждого курса могу попросить участников оценить мою работу по пятибалльной шкале. Со средним баллом 3,9 я вряд ли буду чувствовать себя очень компетентным преподавателем. Средний балл 4,6 даст мне уверенность в своих способностях. А если слушатели поставят мне 4,9, я буду просто торжествовать.
Однако в ходе тренинга слушатели получают от преподавателя знания и навыки, применение которых должно принести пользу им и их компаниям. И что же говорят оценки учеников о моей компетентности с этой точки зрения? Практически ничего. Они
145145454
указывают только на то, удалось ли мне привлечь и удержать их внимание и насколько позитивным, с их точки зрения, было наше общение.
