Мотивация - Дипроуз Д.
ISBN 5-699-19589-0
Скачать (прямая ссылка):
• Даже в фирмах, где риск не поощряется, руководители могут стимулировать новаторство, помогая сотрудникам выдвигать собственные идеи и шаг за шагом вырабатывать оптимальные варианты.
• Если работники контролируют свою работу, задача руководителя заключается в обеспечении их всем необходимым для достижения успеха.
Примечания
1. Harris J. Getting Employees to Fall in Love with Your Company. New York : AMACOM, 1996. — P. 98.
2. Deci E. L. Why We Do What We Do. New York : Putnam, (Penguin edition), 1995.— P. 30.
3. Из интервью, взятого летом 2002 года.
4. Katzenbach J. R. Peak Performance. Boston : Harvard Business School Press, 2000. — P. 135.
5. Из интервью, взятого весной 2002 года.
6. De Pree М. Leadership Is an Art.. New York : Doubleday, 1989. -P. 9.
7. Из интервью, взятого весной 2002 года.
8. Там же.
9. Из интервью, взятого летом 2002 года.
ГЛАІА 7
ЧУВСТВО КОМПЕТЕНТНОСТИ
Представьте, что вам предложили на выбор два очень важных проекта. Вы знаете, что один их них сможете реализовать успешно. У вас есть все необходимые навыки и знания, и это отличный шанс их применить. А вот насчет второго такой уверенности нет. Вам приходилось участвовать в реализации похожих проектов раньше, но результаты были разные. Вы погружаетесь в раздумья о том, обладаете ли всеми нужными знаниями и опытом для его успешного выполнения и как следует подойти к его реализации. Какой из двух проектов вы выберете?
«Исследования показали, что каждый человек умеет по крайней мере что-то одно делать лучше, чем ТО тысяч
Конечно, кое-кто не сможет отказаться от новых и трудных задач, но все же более вероятно, что почти все выберут проект, для реализации которого имеют достаточно знаний и опыта. Подавляющее большинство людей охотнее берется за ту работу, в успешном выполнении которой они уверены.
Психолог Эдвард Л. Деци, специалист по вопросам мотивации, считает компетентность очень важным мотивирующим фактором, причем как внешним, так и внутренним. Люди стремятся
других людей!»
Дель нов замечание
Дин Спитцер, «Supermotivation» [I]
быть компетентными, то есть способными получить вознаграждение за свой труд. Кроме того, чувство собственной компетентности повышает удовольствие от работы [2].
Но есть одно обстоятельство: наша компетентность оценивается другими людьми, именно они решают, следует ли вознаграждать нас за достигнутые результаты. А радость от работы зависит от того, насколько высоко свой уровень компетентности оцениваем мы сами. Однако для многих из нас особой разницы между этим нет, поскольку в определенном смысле мы оцениваем себя с точки зрения других. Большинству людей нужно, чтобы их позитивная самооценка подтверждалась мнением окружающих. Очень часто не слишком твердая убежденность в своих способностях укрепляется признанием наших заслуг другими людьми.
Большинство людей вполне удовлетворило бы такое обобщение: «Каждый стремится быть компетентным. Мы с большей готовностью возьмемся за то дело, которое нам по силам, нежели займемся тем, что может не получиться». Однако исследователей и ученых, в том числе психолога Эдварда Деци, такой вывод не удовлетворяет. Чтобы подтвердить предположение о том, что компетентность влияет на внутреннюю мотивацию человека, Деци организовал и провел специальный эксперимент. Он роздал двум группам очень похожие головоломки. На первый взгляд невозможно было определить, что одна головоломка намного сложнее другой. Работая над решением задач, одинаковых с виду одна группа добилась значительного успеха, а другая потерпела позорную неудачу. Как и ожидал Деци, «люди, получившие подтверждение своей компетентности, впоследствии проявляли намного более высокий уровень внутренней мотивации, чем те, кто был убежден в своей некомпетентности» [3].
Почувствуйте себя компетентным
На основе многочисленных экспериментов и наблюдений г-н Деци также пришел к выводу что успешное выполнение простых задач не удовлетворяет потребность человека чувствовать себя компетентным. По словам исследователя, чтобы почувствовать, что действительно чего-то стоишь, нужно выполнить, «оптимально сложную задачу».
Все мы по-разному подходим к удовлетворению своей потребности в компетентности.
• Мы стремимся выполнять более сложные задания. Некоторые люди постоянно поднимают свою планку. Как только они понимают, что достаточно компетентны в одном деле, то переходят к следующему, более сложному. Забравшись на гору Мак-Кинли в национальном парке «Денали», они сразу хотят покорить Эверест; покорив Эверест, они хотят сделать это еще раз, но уже без запаса кислорода.
Совет руководителю. Если среди ваших подчиненных есть такой «альпинист», не ждите, что он будет долго выполнять одинаковую работу, даже если ее сложность оптимальна и хорошо ему удается. Этому работнику постоянно нужны новые и трудные задачи, чтобы снова и снова доказывать себе и окружающим свою компетентность. Поощряйте такого человека ставить перед собой честолюбивые цели и достигать их.
• Мы делаем то, что лучше всего получается. Такие люди — прямая противоположность упомянутым выше. Деци приводит в пример сотрудника газеты, который занимался подготовкой текстов для публикации в других изданиях. Он добился огромных успехов в своем деле, и эта работа приносила ему такое удовольствие, что он даже отказался от более высокой должности редактора [4].
