Мотивация - Дипроуз Д.
ISBN 5-699-19589-0
Скачать (прямая ссылка):
• Бозможностьработатьнадреализацией проектов компании, благодаря чему они смогут узнавать о работе других подразделений и заводить полезные связи. Порекомендуйте их в качестве членов проектных групп. Возьмите кого-нибудь из сотрудников себе в помощники, а иногда просите подменить вас при реализации какого-то проекта, в котором вы участвуете.
• Возможность быть на виду у высшего руководства и коллег. Это укрепит их веру в себя.
Точка зрения профессионала
«Расширение полномочий приведет к настоящей катастрофе, если сотрудники решат, что ото означает полное отсутствие контроля. На самом деле нужно добиться того, чтобы они смогли управлять своей работ ой». Кеннет Томас [8]
Берите их на собрания и устраивайте так, чтобы они рассказывали о своих идеях, которые могут поспособствовать реализации проектов компании.
• Наставничество во всех сферах, начиная с чисто технических вопросов и заканчивая политикой компании.
• Обратная связь, что означает создание регулярной и четкой системы отчетности. Поощряйте откровенное обсуждение проблем, до того как они превратятся в непреодолимые препятствия, но при этом ни в коем случае не старайтесь взять на себя их решение. Вместо этого станьте наставником и куратором и помогите сотруднику самостоятельно найти правильное решение и воплотить его в жизнь.
Однако при этом руководитель не должен опускаться до мелочного контроля. Довольно просто даровать подчиненному большие полномочия, а потом постепенно, шаг за шагом, лишать его их — в кризисных ситуациях, в смутные времена неясных ожиданий, в качестве наказания за допущенные ошибки либо просто при внесении новых предложений, лишающих решения подчиненных силы. Ретроградам трудно этого избежать, но еще сложнее эта задача для руководителей-супергероев, которых компания «бросила» на возрождение «умирающего» подразделения.
Карен Массони, консультант по развитию компании и наставничеству, практикующая в Нью-Йорке, рассказывает историю об одном руководителе, чье инстинктивное желание немедленно и самостоятельно в одностороннем порядке решать все возникающие проблемы начало разрушать энергию и мотивацию его непосредственных подчиненных, то есть те качества, которые он долго и усиленно в них формировал. «В этом направлении, — говорит г-жа Массони, — он проделал поистине невероятную работу. Он принял совершенно неэффективное подразделение с отвратительным
руководством, вычистил эти авгиевы конюшни и объединил людей в сплоченный коллектив. Затем он проделал еще более потрясающую работу и затратил массу энергии и усилий, чтобы сделать из подразделения стабильную и единую команду. Сотрудникам дали полномочия устанавливать свои бизнес-цели с учетом общих стратегических целей отдела. В компании, которая долгое время пребывала в состоянии полного хаоса, работники активно приветствовали такой стиль руководства. В основном это были сотрудники с высоким уровнем мотивации, любившие свою работу и с готовностью выполнявшие все, о чем просил их новый начальник» [9].
Но в их единении и высоком моральном духе начали появляться трещинки. После трагедии 11 сентября, в условиях нестабильной ситуации в экономике, отрасли и на рынке г-жа Массони начала замечать, что всегда готовый принять на себя ответственность руководитель вдруг начал проявлять признаки гиперактивности.
«В некоторых случаях он начал принимать решения единолично, буквально силой вырывая полномочия у своих подчиненных, — рассказывает она. — Его стиль руководства стал авторитарным. Говоря «ты должен сделать то, ты должен сделать это», он не назначал сроков. А когда ситуация оборачивалась кризисом, ни с кем не советуясь, он предпринимал новый шаг, например приглашал консультанта со стороны для выхода из создавшегося положения. И я вижу, что сотрудники начали ставить под сомнение его компетентность, а уровень их мотивации снизился».
Если сотрудники начинают обижаться на вас за вмешательство в их работу, обязательно обсудите это с ними на собрании или наедине и выясните:
• в чем они хотят иметь вашу поддержку;
• как они могут помочь вам ее обеспечить;
• чего вы ждете от них (учитывая результаты и график работы);
• какая система отчетности и обратной связи удовлетворила бы и ваши, и их потребности.
Эффективная передача контроля подчиненным означает, что контроль должен передаваться наиболее опытным и знающим работникам, положение которых позволит им принимать оптимальные решения. И хотя при этом нужно дать сотрудникам право на ошибки и возможность учиться на них, никто — и уж меньше всего ваши подчиненные — не хочет, чтобы вы сидели сложа руки и наблюдали, как они совершают очевидные промахи, которые вызовут гнев высшего руководства компании.
Резюме
• Чем больше решений работник принимает самостоятельно, тем активнее он будет стремиться к достижению намеченного результата.
• Работники, использующие неэффективные методы работы, чувствуют себя в западне, если считают, что их невозможно исправить.
• Руководители, доверяющие подчиненным часть своих полномочий, экономят и свое время, и время клиентов, повышая при этом моральный дух и приверженность подчиненных компании.
