Мотивация - Дипроуз Д.
ISBN 5-699-19589-0
Скачать (прямая ссылка):
Home Depot пережил период поистине бурного роста благодаря тому что младшие компаньоны были буквально одержимы стремлением повысить уровень обслуживания клиентов. Для этого им дали возможность самим выбирать способы достижения намеченной цели.
Управленческому персоналу Home Depot известен секрет преуспевания наиболее управляемых компаний всего мира: самые правильные решения принимают сотрудники, ясно понимают суть проблемы.
Все мы потребители, и нас, как правило, восхищает, когда рядовой работник в какой-либо сервисной фирме самостоятельно решает сделать для нас что-то неординарное без получения одобрения начальства. Это экономит наше время и избавляет от негативных эмоций. А теперь подумайте, сколько времени можно было бы сэкономить и скольких неприятных последствий избежать в любой компании, если бы у всех компаньонов и работников были полномочия принимать решения в своей сфере. Контракты подписывались бы быстрее, проекты начинались бы раньше и чаще реализо-вывались своевременно. Непредвиденные затруднения устранялись бы более эффективно и быстро. А моральный дух сотрудников и их приверженность компании выросли бы неизмеримо.
Однако руководителям трудно поверить в то, что их подчиненные способны самостоятельно принимать правильные решения, поэтому они настаивают, чтобы любой новый вопрос или неожиданная ситуация обсуждались с ними. Почему? Причин и оправданий для этого находится предостаточно. Вот несколько наиболее ярких примеров.
• Сотрудники не обладают всей необходимой информацией. А почему? Почему они не знают всего, что может повлиять на их работу? Это отнюдь не приносит пользу компании, и эту ситуацию легко исправить. Предоставьте сотрудникам всю нужную информацию.
• Я несу ответственность за эту работу, поэтому принимать решения должен я. Конечно, вы отвечаете за свой участок так же, как главный исполнительный директор несет ответственность перед советом директоров, а члены правления — перед акционерами. Но они же передали вам определенные полномочия. Так почему же и вы, руководитель подразделения, не можете сделать это? Не нужно решать все самостоятельно. Просто вы должны входить в круг лиц, которым сотрудники сообщают о принятых ими решениях.
• Работники для этого недостаточно опытны. Консультант по вопросам развития компании Strategic Business Resources Вильям Бекер утверждает, что частица правды в этом действительно есть. Он говорит: «Молодые люди сегодня образованы лучше и знают больше, чем знали мы. Они могут зайти в Интернети получить информацию, на изучение которой раньше требовалось почти 30 лет. Они думают, что смогут применить эти знания; но без понимания, приходящего только с опытом, они не способны предвидеть многие последствия своих действий». Однако, учитывая постоянные и быстрые изменения, добавляет г-н Бекер, сегодня ни у кого нет возможности годами напралять их «на путь истинный». Вместо этого руководители должны сосредоточиться на том, чтобы помочь нетерпеливым сотрудникам приобрести наиболее важные навыки по быстрому принятию правильных решений. В этой связи Бекер сформулировал ряд рекомендаций для управленческого персонала. Следует:
S обучать сотрудников навыкам решения проблем и умению быстро ориентироваться в критических ситуациях;
S привлекать их к решению текущих вопросов и разработке стратегий, предоставляя возможность применять обретенные навыки, а также работать в командах как в пределах подразделения, так и в масштабах всей компании;
S совершенствовать свои наставнические навыки, чтобы эффективно помогать подчиненным в процессе обучения;
S обсуждать с ними способы решения проблем на уровне управленческого персонала; благодаря этому
Точна зрения профессионала
«Ееспомощиост ь возникает тогда, когда сотрудники не хотят рисковать, поскольку компания наказывает их за ошибки, а не позволяет учиться на них».
Майкл Маккоби [5]
работники почувствуют вкус к применению навыков и больше узнают о возможных последствиях принятых решений;
S задействовать персонал в разных сферах бизнеса: финансовой, маркетинговой, бюджетной, торговой, стратегической, обслуживания клиентов и т.д; благодаря этому сотрудники на практике проверят приобретенные знания и навыки.
• Я поощряю работников принимать самостоятельные решения, но они все равно идут со своими проблемами ко мне. В чем причина такого поведения? Возможно, страх перед наказанием? Человек имеет право совершать ошибки и учиться на них. Однако если сотрудники просто привыкли за любым решением обращаться к вам, это нужно прекратить. Спросите подчиненного: «А что сделали бы вы? Почему вы считаете это решение самым лучшим? Как это поможет решить проблемы X, Y и Z?». Если подчиненные упустили что-то важное, то, прежде чем высказать мнение об их варианте решения, заставьте их вникнуть в проблему как можно глубже. И наконец, одобрите их решение (даже если оно не совсем совпадаете вашим) и обеспечьте необходимой поддержкой для его реализации.
Проявление инициативы
Большинство компаний ценит инициативность и новаторство. Предположим, что ваша компания тоже активно поддерживает сотрудников в проявлении инициативы и предоставляет им для этого все возможности. Есть масса свидетельств, что такие возможности — это весьма мощный мотивирующий фактор. Если же работники отказываются ими воспользоваться, можно с уверенностью говорить о нездоровой атмосфере в компании, причины которой непременно нужно тщательно расследовать.
