Мотивация - Дипроуз Д.
ISBN 5-699-19589-0
Скачать (прямая ссылка):
3 ходе исследований, проведенных в 200Т году в США,
Точка зрения Великобритании и Канаде, компания AOIT Conoulting / профессионала
r___.Z...-n-r.,...-......-, пришла к выводу, что возможность роста в этих трех
странах была основным фактором, обуславливающим приверженность сотрудников их компаниям. Но в разных странах это заключение характеризовалось определенными специфическими особенностями.
В США работники прежде всего стремятся к возможностям развития и укрепления навыков.
В Великобритании — работать в компании с перспективой карьерного роста. Сотрудники должны получать трудные задания и проходить соответствующие тренинги.
3 Канаде — проходить тренинги и иметь адекватные возможности для дальнейшего карьерного продвижения [T].
?5326924
По крайней мере, именно такими были мечты бэби-бумеров еще десятилетие назад, когда переход к горизонтальным организационным структурам только начал препятствовать стремлению всех и каждого любой ценой вскарабкаться вверх по корпоративной лестнице. Однако новая структура предприятий отнюдь не уничтожила возможности карьерного роста; просто изменилось его направление, больше внимания стало уделяться горизонтальным перемещениям. Сегодня понятие «роста» значительно реже приравнивается к получению новых должностей и титулов и чаще — к приобретению новых навыков и возможности их активно применять.
К счастью, такие изменения как нельзя на руку работникам — представителям поколения X. Не секрет, что они мало озабочены получением высоких должностей, намного больше они желают расширять свои навыки и пробовать силы в решении все более трудных задач. Но так относится к изменившейся ситуации не только поколение X; бэби-бумеры, возможно, более привержены традициям, но и они способны к адаптации. В 1999 году корпорация Interim Ser- vices совместно с компанией Lois Harris & Associates опубликовала результаты исследования под названием «Новая рабочая сила» (The Emerging Workforce), в котором сообщалось о появлении новой категории работников, объединяющей представителей всех возрастных групп обоих полов; эта категория присутствовала во всех компаниях, независимо от географичес- кого расположения. Такие работники отличались от «традиционных» коллег тем, что больше стремились к приобретению новых навыков, чем к продвижению по карьерной лестнице. Пока обычные сотрудники ожидали, что работодатели разработают для них вертикальную схему карьерного продвижения, работники нового типа активно накапливали опыт и на его основе прокладывали путь для карьерного роста собственной конструкции. И речь вовсе не о том, что повышение по службе перестало быть для них желанным событием; просто это уж не было их единственной целью.
В связи с этим в последние годы компании стали отказываться от такой деятельности, как разработка схем карьерного роста для своих сотрудников, передавая ответственность за развитие карьеры в руки самих работников. Очень важно, чтобы руководители при этом предоставляли им информацию, знакомили
с альтернативными вариантами и обеспечивали основными рекомендациями, способствуя таким образом профессиональному росту сотрудников. Независимо оттого на что направлено внимание работника — на следующую ступень иерархической лестницы (что может быть обусловлено его трудовым контрактом) или сложный, но интересный внутренний проект, — человек может быть деморализован и демотивирован, если он долго «привязан» к одной работе и не имеет никаких перспектив узнать что-то новое, получить интересное задание и расширить зону своего влияния. В таких условиях эффективность труда работников неизменно снижается.
Руководитель располагает целым арсеналом средств, чтобы помочь подчиненным расти и развиваться.
«Большинство вопросов эффективности труда связаны
с карьерой. Сотрудники нередко чувствуют себя
«в западне». Лм кажется, что они засиделись на нынешней
работе, что руководство явно упустило из виду их недюжинные способности».
Джерри Джилли, Натаниэль Бутон, Энн Мэйкунич, «The Performance Challenge» [2]
Старая работа - новые возможности
Для младенцев обучение — это жизнь. Понаблюдайте, как малыш управляется со своими пальчиками; посмотрите, как он учится ходить, падает и поднимается, чтобы снова упасть, — и так до тех пор, пока не начнет шагать, бегать и прыгать без посторонней помощи. Послушайте, как двухлетний малыш осваивает навыки речи, с восторгом повторяя слова, состоящие из одного, двух, трех и больше слогов. Если бы уже взрослыми мы тратили на учебу хотя бы половину той энергии, которую тратит обычный двухлетний ребенок, нас было бы невозможно остановить! Но уже в школе мы начинаем сопротивляться обучению, а став взрослыми хотим знать все, не затрачивая на учебу времени и усилий.
Получение
новых навыков и знании
Однако и для взрослых людей учеба — основа роста. Некоторые люди получают удовольствие от процесса обучения как такового, но большинство — учатся для обретения новых навыков и знаний. Возможность научиться чему-то новому «открывает второе дыхание» у работника, текущие задания которого никак нельзя назвать интересными. Встряхнуть своих сотрудников можно следующим способами:
