Мотивация - Дипроуз Д.
ISBN 5-699-19589-0
Скачать (прямая ссылка):
9- I
упускать моменты, когда работника таким образом можно «подт алкиват ь».
Взаимоотношения (Pelationshipo;. Пусть сотрудник не сомпепается г> уважительном отношении к нему со стороны начальника, клиентов и коллег.
Причины (Peaoono;. Маккоби выяснил, что подчиненные часто не ощущают значимости выполняемой работы, поскольку их начальники не объясняют, почему именно им поручено это задание и насколько важна их работа для успеха компании в целом.
Определить ущерб от таких сотрудников довольно сложно. Ведь люди, способные создавать видимость работы одним лишь физическим присутствием на рабочем месте, зачастую большие мастера надувательства. Работая в команде, они находят способ выглядеть очень занятыми в то время, когда всю работу выполняют другие члены группы. Попросите их высказать свои предложения, и убедитесь, что по какому-то загадочному правилу нужное суждение только что высказал кто-то другой. Попробуйте узнать их мнение — и они немедленно согласятся с вашим (если только оно не окажется неверным: тогда вы услышите, что они всегда были уверены в его ошибочности). И эти сотрудники непременно будут утверждать, что их вклад в достижения вашего подразделения поистине неоценим.
Безразличие и бездействие таких людей задокументировать очень сложно, но вы и ваши добросовестные сотрудники прекрасно знаете, что своей доли работы они не выполняют. И это приносит вашей компании двойной вред. Во-первых, из-за медленного выполнения их части работы страдает общая эффективность. Во-вторых, добросовестных работников оскорбляет то, что из-за нерадивости некоторых коллег их старания сводятся на нет, а компании наносится непоправимый вред; в итоге довольно скоро производительность наиболее эффективных сотрудников тоже начинает снижаться.
Что же можно предпринять в этой ситуации? Вот один простой совет. Независимо от того что положено в основу ваших взаимоотношений с сотрудниками — договор о подчинении или приверженность компании, — первым делом наметьте для таких горе-работников поддающиеся точной оценке и основанные на конкретных данных индивидуальные цели и производственные показатели. Вы
будете очень удивлены, узнав, насколько эти работники не понимают, чего именно от них ждут. Таким образом, просто конкретизировав цели и периодически контролируя их достижение, вы довольно эффективно исправите ситуацию.
Но давайте предположим, что постановка конкретных целей
начните повлияет на лодыря всего на два-три дня — ровно столько,
с определения сколько необходимо для переключения вашего внимания на
поддающихся кого-нибудь или что-нибудь другое. В этом случае, если взаи-
точной оценке моотношения с персоналом в компании основаны на подчине-
и основанных нии, примените к ленивому сотруднику дисциплинарные меры
на конкретных и отсрочьте момент снижения его эффективности еще на не-
данпых сколько дней. Но рано или поздно все же придется выбирать
индивидуальных из трех возможных вариантов: смириться с тем, что работник
целей «спит на ходу» и деморализующе влияет на остальной пер-
эффективности сонал; задокументировать низкую эффективность и на осно-
работы. вании этих документов уволить нерадивого работника; найти
причину такого поведения и постараться ее устранить.
Выбрав третий вариант, прежде чем начать дополнительно мотивировать этого сотрудника, убедитесь, что суть проблемы именно в деньгах. Может быть, он просто не знает, как выполнять порученные ему задания, и скрывает этот факт. Тогда надо направить его на тренинг Возможно также, что этому подчиненному недостает уверенности в себе и он боится в глазах коллег выглядеть некомпетентным. В таком случае этот сотрудник явно нуждается в консультациях и помощи наставника, который будет работать с ним до тех пор, пока он не приобретет достаточную уверенность для самостоятельной работы. Поскольку обе эти категории людей больше всего в жизни боятся совершить ошибку, убедите их в том, что вы относитесь к ошибкам как к «побочному продукту» обучения, а не как к государственному преступлению.
Возможно также, что работник, не проявляющий должного энтузиазма на рабочем месте, переживает какие-то сильные личные потрясения и у него просто не остается сил и энергии на эффективное выполнение рабочего задания. Сумев выяснить это, вы и его коллеги, скорее всего, отнесетесь к проблеме иначе и согласитесь некоторое время «покрывать» бездействие этого человека. Иногда в компании
разрабатывается специальная политика помощи при решении личных проблем сотрудников.
Если же ситуацию нельзя объяснить ни одной из описанных причин, значит, вопрос «Как я могут мотивировать этого человека?» действительно уместен. И тут прежде всего надо сфокусировать внимание на самооценке работника. Ведь независимо оттого, насколько уверенно выглядит сотрудник, который постоянно уклоняется от работы и перекладывает на других ответственность, в глубине души ему, как правило, бывает стыдно за свои уловки. Даже в тех случаях, когда лодырь насмехается над добросовестными сотрудниками и хвастает, что смог победить систему он не ощущает гармонии с окружающим миром и собственной значимости. Поэтому такого человека необходимо убедить в том, что порученная ему работа очень значима, а выполняющий ее работник очень важен для компании.
