Основы менеджмента - Зайцева O.A.
ISBN 5-88860-048-2
Скачать (прямая ссылка):
Официальная власть и статус высших менеджеров в сочетании с их влиянием, полученным посредством межличностных и информационных ролей, достигает своей кульминации в четырех ролях «принятия решений», которые отражают наиболее важную обязанность высшего менеджера. В роли антрепренеров менеджеры последовательно борются за выработку решений, которые улучшают работу их объединений новыми, производительными, ориентированными нарост путями. Как люди, регулирующие отклонения, они поддерживают надлежащий уровень стабильности в группе. Высшие менеджеры должны иногда действовать быстро и решительно, чтобы удержать или восстановить контроль над подчиненной им деятельностью. В роли распределителя ресурсов высшие менеджеры в соответствии со своими полномочиями решают, кто в их группах будет получать необходимые (но часто недостаточные) человеческие, финансовые, материальные и информационные ресурсы. И в роли посредника высшие менеджеры заключают сделки с лицами и группами внутри своих подразделений, с организацией в целом и даже с внешними лицами. Хотя учение Минцберга связано только с высшими менеджерами, роли, которые он определил, можно рассматривать шире. Его исследование в равной степени можно отнести к ролям менеджеров на всех уровнях, хотя важность отдельных ролей будет различаться. Овладение всеми этими ролями важно для каждого менеджера,
Три вида управленческих ролей, выделенных Минцбергом, имеют важное значение для практикующих менеджеров.
1. Тот факт, что три основных роли можно подразделить на десять различных, но все же взаимосвязанных ролей, показывают нам сколь многообразный характер носит деятельность менеджера. Оцен-
Межличностные роли
Роль номинального начальника
Рольлидера
Роль связующего лица
Высшие Инфс менеджеры роли
Информационные
Наблюдатели, распространители, представители
Антрепренеры Роли принятия решения Регулирующие отклонения
Распределители ресурсов Посредники
Рис. 1.5. Виды управленческих ролей по Минцбергу
ка числа и разнообразия этих ролей помогает нам понять, почему деятельность менеджеров столь сложна; почему кажется, что менеджеры «носят так много шляп», и почему так много перспективных менеджеров терпят неудачу, когда они, в конце концов, продвинулись до высокого управленческого уровня.
2. Если менеджер или его команда не могут успешно исполнять эти роли, то они не смогут правильно функционировать. Поскольку немногие менеджеры способны быть в равной степени знатоками всех десяти ролей, то для обеспечения индивидуального успеха менеджера и всей группы следует развивать команды, чтобы поддержать менеджеров в исполнении всех ролей.
3. Поскольку менеджерам требуется значительное время, чтобы исполнять все десять ролей, то даже при активной поддержке хорошей команды они должны эффективно управлять своим временем.
3. Критерии успеха менеджмента
Устойчивый успех фирмы в значительной степени определяется ее экономической эффективностью и действенностью. Экономическая эффективность, если употреблять этот термин в контексте менеджмента, выражает количество затрат, которые фирма использует, чтобы произвести единицу продукции. Следовательно, когда компания способна увеличить количество продукции, которую она производит, или количество потребителей, которых она обслуживает, и при этом поддерживать неизменный уровень затрат, то компания повышает свою эффективность. С другой стороны, количество и качество произведенной продукции может остаться неизменным, а количество затрат уменьшится — в этом случае компания также повысит свою экономическую эффективность.
Действенность относится к успешному достижению организационных целей. Действенность отражает то, правильно ли осуществляют менеджеры деятельность, тогда как эффективность определяет степень, в которой менеджеры осуществляют эту деятельность.
Компания действенна, когда она достигает своих целей. Когда же она терпит неудачу в достижении целей из-за плохого выбора самих целей, неудачного плана работ или неожиданных действий конкурентов, то в этом случае действенность компании низка.
Долговременный успех фирмы зависит от ее возможности быть эффективной и действенной. Очевидно, что фирма, которая успешно выполняет свои цели по объему продаж, но из-за уровня рыночных цен почти не имеет дохода (действенна, но не эффективна), является не более успешной, чем фирма, которая достигла низких затрат на единицу продукции, но не имеет оборудования, которое может быть приспособлено для удовлетворения меняющихся запросов потребителя (эффективна, но не действенна).
Обсуждение эффективности и действенности может показаться столь прямолинейным, что естественно возникает вопрос: можно ли дать на эти проблемы однозначный ответ? Причина заключается в том, что почти все действия в бизнесе в чем-то эффективны и в чем-то действенны. Путь к успеху в бизнесе открывается для фирмы, даже если она чуть более эффективна и действенна, чем другие фирмы или, чем она была раньше. Таким образом, даже очень незначительные достижения в снижении себестоимости (эффективности) или в увеличении доли участия в рынке (действенности) могут существенно повысить прибыльность фирмы и другие критерии ее всеобъемлющего успеха.
